从末位淘汰靠实力说话到绩效考核须不断优化

作者:新乡人才网 555次2019-07-03 10:27更新

末位淘汰制度是一种经典的绩效管理方法,可我们受众,包括我们HR,其实基本上望文生义者居多,其实学习工具、方法,虽然我们大部分HR都天赋异禀,但还是需要一点点追根溯源的探究精神才好。这本身就是是实力的一部分。末位淘汰从GE韦尔奇这里来,但是在GE叫做活力曲线,实质一样,我们姑且称活力曲线为末位淘汰的别名。

一、为什么有实力的大公司青睐末位淘汰

末位淘汰为什么基本与之相关联的都是大公司?

因为大公司是公众公司,公司一举一动,稍微大一点的管理行为,全世界基本上都能知道。


这个问题的反面就是,为什么小公司不存在这个问题?

呵呵,因为小公司老板直接说了算,看你不顺眼直接就开掉了,哪里给你时间,那需等到年度绩效考核结束。要么就是狂风暴雨下,让业绩不佳者早早自行了断了去。当然,这都是现实工作中特别好的情况。现实往往是这样的,HR背锅侠上场去做好淘汰员工问题,要不打卡文章里最多的就是最小成本甚至不花钱如何处理好不合格员工的问题。


绩效考核结果的运用,奖励先进、淘汰后进对吗?对不对,可以有几种思考路径供参考:

1、如果您做企业办公司,您会怎么对待绩效不佳者?当然每个人都绩效标准可以不一样,事实上也是千差万别。

2、我们的绩效管理过程中,针对绩效考核结果,要不要做出奖惩?还是只要一个数字或结果?

3、业绩不佳者的存在,对于公司除了工资成本外,还有什么影响?


回答好这三个问题,问题基本上已经解决了一半:

1)纵使绩效标准千差万别,但是对于绩效差者,每个企业都无法容忍。

2)如果我们HR做绩效管理,无法对绩效考核结果做奖惩和运用,其实等于什么也没有做。不知各位HR朋友是否认同?

3)业绩不佳者除工资成本外,其实我们实际工作中更多考虑的是以下几点:一是对其它认真工作业绩合格甚至突出的员工的伤害;二是业绩不佳者的存在会影响或带坏公司工作气氛和风气;三是业绩不佳者往往也是管理者的难点和痛点,屡教不改者居多,管理人员大多也是火大到不行。


二、绩效考核中的难点是什么

为什么大公司在做末位淘汰?

生存发展特别残酷啊,今时不是往日,每天都必须拼命努力才行,优胜劣汰是最直接的方法之一。当然,最重要的原因是,他们只所以能够实施,是因为他们有完善的制度配套支持,能够尽较大限度地公开、公平、公平做绩效考核及末位淘汰人员的解决。


韦尔奇:“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”所以,大公司有能力、有财力、有制度、有文化支撑实现末位淘汰。


什么叫有能力?做得出评价和分类。

什么叫有财力?能够应对裁员的经济赔偿。当然,更能支持对20%优异者的奖赏。我们很多企业,淘汰不想付钱,选出先进只是象征性给予奖励。

什么叫有制度?有据可依可纸质材料可备查。

什么叫有文化?人尽皆知的程序、要求、标准,已认为是年度工作的一部分。


所以,既然做绩效考核,肯定会有奖惩,那难在哪里?

难点一:做得好奖励,做得不好淘汰。难点就是奖励容易淘汰难。


不要以为只有我们中国人情社会,淘汰难做,GE等大公司一样非常难做。

新任经理比较好处理,第一年,会客观根据表现,很快确定出后10%的淘汰者名单。第二年处理时,是困难,但是等做到第三年时,淘汰后10%就基本上是战争了。

举个非常简单的例子,每年都淘汰,那些明显最差的员工已经离开了团队,越往后越不愿意把任何人放到C类里去,假如说他们团队有20人的话,对于底部的10%,他们经常是连一个都确定不出来,更别说2个人了。

老外一样非常有创意,经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部最差的10%。有时候,他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把那些已经离职的人列在最差员工的名单里。最极端的例子,GE有位经理,把一位在评估会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10%中的一个.....


难点二:对20%优异者奖励不到位

我们在淘汰者上节约,我们其实对20%优异者的奖励也做得不够。对20%优异者的奖励,至少应该包括三个方面,一是精神奖励;二是物质奖励,包括奖励福利类项目外,还包括现金、奖金奖励以及加工资等方式;三是晋升奖励,可以做好人才储备,将绩效考核优异作为晋升的必备条件之一备用,也可直接体现在晋升上。

这对公司人才梯队建设,薪酬福利及职业资格、晋升管理体系都提出了配套要求。


我们一起了解下GE对于末位淘汰如何应用:



三、部分大公司是操作末位淘汰的关键有什么不同


1、阿里巴巴

1)业绩与价值观考核各占50%,强调价值观一致性,坚决淘汰野狗,即业绩强但价值观严重不符者。

2)one over one plus HR,三对一考核,HR做陪。

3)考核周期为两个,有一个做观察铺垫。


2、华为

1)淘汰比率降低为5%。

2)淘汰人群以管理人员为主,基层员工基本不在列。


两家公司都对末位淘汰做了符合自己企业特别、经营需求的优化,而这才应该是我们关注和学习的核心点之一。


四、对照《劳动合同法》要求,如何合规操作末位淘汰


1、绩效考核要有通过职代会制度认可,并经员工学习签字记录;

2、绩效考核结果员工签字确认;

3、经考核不胜任的员工(考核程序、结果合理合法前提下),公司需提供培训或者调整岗位;

4、对培训后的员工或者调岗岗位后的员工重新设定考核程序,再次进行考核,

5、对考核通过者,继续留任,不得解除劳动关系:对考核仍不能通过者,为再次不胜任工作者,公司此时才开始拥有解除劳动合同的权利。

6、确认可以采取单方面解除劳动合同的措施后,需要注意的是提前通知员工。法律规定的提前通知期是一个月,因此公司通知员工的时间最少不能少于一个月。或者认为提前通知员工有困难的,也可选择以一个月工资标准的补偿来代替提前通知期,即代通知金。所以企业只要在提前一个月通知和待通知金之间二选一即可;

7、最后还要根据员工的工作年限,支付一定的经济补偿金。由于此种解除下,员工本身没有过错,所以法律考量到员工的利益,需要公司支付适当的补偿。尽管员工不能胜任工作,但不代表其就没有付出过努力,更不代表着对企业毫无贡献。

8、相关资料的准备:


1)通过职代会、员工签名的相关制度;

2)考勤管理制度及考勤资料;很多时候,对员工态度的判断,都源于考勤及会议、培训出签到;

3)岗位职责及工作完成情况;

4)历年绩效考核数据;

5)绩效工资发放情况可以反映日常考核;

6)同事及客户的评价等,即360评价的应用等。

当然,末位淘汰的弊端也有不少,一是包括人们在招聘时,为了缓解末位淘汰带来的恐惧,会主动将胜任力不强的人才招聘入职,二是为了避免被淘汰,相互比拼,造成干部员工关系紧张等。特别要记住,GE今天的没落绝对不是战术的问题,一切离不开战略和情势的变化。而我们要做的是,客观、全面、系统分析,不以偏概全。最后,我们必须明确地知道,没有完美的绩效考核,只有不断优化的绩效考核,任重道远,且行且珍惜。


康德说:“我们所有的知识都开始于感性,然后进入理性,最后以理性告终。没有比理性更高的东西了。“一起共勉。


文/徐宁神采奕奕