HR参与的那些细思极恐的事情

作者:杨钢 614次2018-11-14 09:47更新
我们身处一个千年未有之小时代,在这个时代变化成为了新常态,而VUCA才是这个小时代的主旋律,但未来何时变化、变成什么样,我却不得而知,但我隐约能够感到谁会是需要小心提防的敌人。

    以我从事了十四年的HR管理咨询为例:一句话概括就是为企业在健康发展的过程中提供坚实的人才保障,并尽一切可能的吸引、保留和激励人才。听起来有些抽象吧?具体一些就是六模块、组织管理与运营的各项工作;虽然工作经验日益见长、专业功底也越发深厚,但我总是感到挥之不去的焦虑和恐惧,要说这些焦虑和恐惧从何而来,其实读者朋友们也能猜到,就是AI!

    尽管AI距离成熟、深度、大规模的商用还有为相当长一段时间,但我始终认为这一天应该会在不太远的将来变成现实并成为主流,而且却谁也无法阻止。如同黑天鹅与灰犀牛。尽管我们小心翼翼的提防黑天鹅、战战兢兢的躲避灰犀牛,但似乎没有用,该来的还是会来。

    我最害怕的不是黑天鹅与灰犀牛何时而来,而是害怕它来的时候我毫无招架之功、被打个措手不及——我无法判断某些信号或征兆是源自黑天鹅还是灰犀牛,但我能断定我无法阻挡它们的到来。所以,我尽一切可能的提升自己、丰满自己,让自己在当下和未来能够始终被需要,而不是可有可无的老东西,更不是成为AI或机器人的奴隶。

    为什么不再写HR的工具文?不是因为我不擅长写,相反是我太熟悉如何操作如何应用各种工具方法;但是,从事HR咨询的时间越长,我越发感觉到再好的工具也无法解决企业真正面临的人才管理问题,最多只能解决HR管理的局部难点,所以,最近半年多以来写的都是策略文和比较“水”的思考文。但是,下面的文字既不属于策略文也不属于工具文,算是杨老师对HR这一职业(包括企业里的HR和从事HR咨询的顾问)未来职业前景的一次不成熟、不系统、未经验证的一篇反思吧。

    如果本文让读者朋友们感到不适,敬请原谅——杨老师从不贩卖焦虑而是实打实的真正感到了焦虑和恐惧,希望下文的某些猜测和思考不会变成现实,希望下文的某些猜测变成现实之时,我们早已准备好,因为我跟你们一样害怕失业、害怕被取代、害怕不被需要…


正文:

   既然是思考文,那么一定是从提问题开始;如下几个问题,有些我并没有答案,有些是有不系统不成熟的思考,不妥之处敬请谅解!

一、HR未来的任务与挑战是什么?

    先不谈六模块或三支柱,老规矩,以终为始,从企业的使命回头看HR的使命是什么,这样或许才有助于明确方向。

    供给侧改革绝对不是政治任务或政府的一句口号,而是政府意识到了中国经济和中国企业未来相当长一段时间内所面临的问题与挑战,并从企业的产业结构分布、供给侧品质的角度考量,所提出的全社会和全行业如何应对挑战的一份纲领性政策。所以,无论企业规模大小、无论从事何种行业,我想,企业都会面临转型升级这一共同的使命与任务,这一点我想读者朋友们应该不会有异议。那么,如果这一前提成立的话,那么HR这个职能这个部门的任务也一目了然。基于此,我认为HR未来的任务应该包括(但不限于)如下三点:

1、帮助企业转型升级;

    转型升级的本质是创新驱动+跨界融合,而非成本领先或价格战!

    哈佛商学院终身教授、享有“竞争战略之父”和“战略管理大师”盛誉的迈克尔·波特,提出过“五力模型”、“价值链模型”与“三种竞争战略”理论,其中,三种竞争战略(总体成本领先战略、差异化战略和专一化战略)从上世纪八十年代提出,至今已有近四十年的时间但依然经得起考验,用这三种战略及其“变种”(在此三种基本竞争战略基础延伸出的其他竞争战略,如产品领先战略、全面客户解决方案战略等),仍然可以验证和解释当前许多行业独角兽与头部公司的成功之道,也可以说明许多失败的或处在危险境地的公司(包括许多知名的互联网公司,名字不便透露但不说你也能大体猜到)为什么会失败。

    回到主题。当前中国社会处在一个人口红利消失殆尽+人力成本越来越高+就业方式多元化(主要表现弹性就业和短期就业与创业)+低端低附加值产品供过于求的竞争环境下,企业显然已经不可能再沿袭过去的方法和套路来经营,必须进行一次深层次的变革,并且这种变革绝不仅仅是业务与产品层面的,还包括组织与运营层面的深层变革(例如大热门的组织发展,下文会谈到),而转型升级则是从根子上解决这一问题的核心指导思想。

    对HR而言,由于不是业务部门,加上绝大多数企业都重经营轻管理、重业务轻组织,所以HR要帮助企业进行转型升级并不容易,最难的主要在三个方面:

    一是如何推动公司中高层领导转变观念,这是最重要也是最困难的;

    联想当年的柳传志与倪光南的贸工技之争早已尘埃落地,杨老师不做事后诸葛亮,只是想借着联想当年的案例和半年前的中兴危机合并起来去思考一个问题:许多看似风光无限的头部公司其实真的不堪一击,原因并不复杂,就是没有核心技术、缺乏核心竞争力而受制于人。

    习惯于靠低价取胜的企业很难转变观念去往技术驱动和创新驱动型公司转型,因为后者需要长期大量的投入,而且还不见得能取得创新成果。华为之所以能成就今日的地位,首要原因是因为有任正非:当初硬是靠勒紧裤腰带开发出了程控交换机,进而掘到了第一桶金,如果当初没有这种坚持与洞见,华为估计早就不复存在了。

    更早一些的还有上世纪60年代,中国在美苏技术封锁和国家财政困难的大背景下,硬是开发出了两弹一星。我想,当前的企业再困难也比当初的华为更好一些,也比当年搞两弹一星时候的条件要好的多。

    当年是落后就要挨打,现在和未来是落后就会消亡——道理谁都懂,但困难的是企业的中高层不一定深刻意识到,就算意识到也未必有这个勇气去做到;对HR而言,如果反复劝诫老板而无果,大不了换一个公司继续上班,而如果老板固执己见,很可能就会被时代抛弃。

    二是如何在公司的转型过程中吸引、保留和培育人才;

    高科技与互联网公司招人之所以比传统行业容易的多,不完全是因为高薪高福利,更重要的是顺应了潮流趋势也get到了年轻人的G点。所以,传统行业尤其是正在转型的传统行业就需要花费更大的努力和代价去跟高科技与互联网公司竞争相对有限的人才。

    仅靠外部招聘挖角显然远远不够,关键时刻还得靠自己!相较于面临巨大不确定性和并不成熟的商业模式的互联网公司,传统行业虽然慢半拍但优势也同样明显——重资产、模式成熟、稳定性更高,所以这张底牌就可以为HR们所用,但怎么利用好这张底牌去打赢这场牌局,还是要考HR的智慧。

    杨老师的建议是:如果不能招到招来即用的熟手,那么索性从应届生这里着手、自己培养吧,虽然时间长些但也不失为一个好方法。再说了,软硬件不足也不见得会输,软硬件先进也不见得能赢。当年抗战时期,八路军新四军游击队不就是靠小米加步枪打赢了装备先进的日寇和全幅美军最先进装备的国民党吗?

    三是如何帮助员工与公司转型升级保持同步;

    严格意义上说,这个主题属于组织发展的员工发展的范畴,但在转型升级过程中即便没有推行OD项目,也需要对员工进行转型升级,包括外部招聘、内部培训等,因此特地将这一课题从OD中抽离出来,特此声明!

    员工的转型升级既包括了知识与技能的升级,也包括观念、习惯与心智模式的升级;其中,知识与技能的升级相对容易,而观念、习惯与心智模式的升级很难。杨老师认为之所以难,是因为在VUCA时代和正在到来的AI时代,每个职场人都将面临弹性就业+短期就业+与AI或机器人共事的场景,再也没有所谓的稳定性和确定性,而跨界融合将会蔓延至生活与工作中的多个场景。这对人类固有的观念、习惯与心智模式是一个巨大的挑战,如何应对?杨老师目前也没有答案。


2、推动组织发展;

    推动组织发展的核心其实并不复杂,杨老师认为其实就是对组织(特指企业组织)进行全面的持续性开发,确保提高组织的环境适应性和创造价值能力!(详见拙作《扒一扒组织发展的皮》系列)。详见下图:

图一:OD构成维度总图

    简言之,传统行业需要借助互联网和AI进行改造升级,而互联网公司也在开始“避轻就重”,开始摒弃轻资产模式进而进入重资产运作模式,许多行业将被重新定义、许多行业的边界都变得愈发模糊。而在此趋势下,组织模式、组织形式、管理模式都将面临一次深刻的变化。HR是否能够帮助和推动企业完成组织发展,这将会是一个重大命题和挑战。

    真正意义上的组织发展,绝对不是改变组织形式、组织模式和职位名称那么简单,其复杂性和长期性,可能是HR与组织管理这个专业里最高的。但每个HRM或HRD、每个ODM或ODD都要提前准备勇敢面对,没有退路也没有捷径可走!


3、推动HR管理体系的变革。

    学术界和咨询界最不缺各种新鲜的理论、观点与工具方法模型,但杨老师本人是一个理性主义者+务实主义者,从不相信一两个新理论新观点、新工具新方法模型可以解决系统而又复杂的企业管理问题,比如最近几年开始在HR领域里流行的三支柱模型或OKR。

    三支柱模型也好、四角色也罢,其本质不过是重新定义了HR部门的角色和HR岗位所承担的职责,本质上并未对HR部门和岗位的工作内容、工作界面作出任何实质性的改变(详见杨老师的《从六模块到四角色再到三支柱》一文)。

    但是三支柱模型的确提出了一个新的思路,即推动HR部门从过往的职能部门和政策制订与解释部门,转变为能够下沉到各业务部门、能够扮演参谋和政委角色(典型如阿里的政委体系模式)的业务伙伴Business Partner。尽管SSC更适合大型企业集团,COE不是所有企业都有条件、有必要去设置,但至少也提供了一种解决思路。而这种解决思路,对于普遍面临招人难招人贵的企业而言,三支柱模型的解决思路很现实的应用就是:HR部门可以不必再向过去那样追求专业化和全能化,还可以结合实际情况和需求进行社会化!详见下图:


图二:三支柱模型变种

    企业间的竞争有许多维度,例如资本实力的竞争、技术的竞争、客户的竞争和人才的竞争,但最重要也是最根本的竞争是人才这种异质性资源的竞争!中小微企业无论是从企业品牌、薪酬福利和员工培训,还是员工的职业发展与管理规范,都无法跟头部公司相比:薪酬福利不够高、企业名声不够大、员工培训不够全、职业发展不明朗、管理规范不够好,中小微企业又凭什么跟独角兽、跟头部公司PK呢?门当户对的道理不仅适用于择偶,其实同样适用于雇佣关系。

    合伙人制固然是一种解决方案,但需要具备一定的前提条件才可实施(有兴趣的读者请见拙作《合伙人制的能与不能》);而将非核心、不擅长或不够专业的职能外包给专业机构,聚焦有限的资源做自己最拿手最擅长最核心的事情,这也是一种切实可行的解决方案。

    三支柱模型改造、外包与推行合伙人制,这三种主流方式都是HR管理体系变革的不同形式,没有标准答案也没有所谓的最佳实践,最终选择哪一种,还是要结合企业的实际情况来作出选择。而如果企业不选择这三种,还是坚持自建自营的传统模式其实也可以,但这条路未来会越来越难走,绝大多数中小微企业都不适合这种模式。

    三支柱模型的改造,其核心是重新定义职责和角色定位,有助于HR职能的社会化;合伙人制则是让有事业心和企图心的人,用非雇佣的合伙与合作身份来完成原本应由员工来行使的职责;外包则是将专业化分工从企业内部向外部转变,拓宽了专业化分工的主体范围。

    如果把企业想要强化的HR职能(也包括其他职能)比作想喝牛奶,那么许多困惑将会豁然开朗、许多问题将迎刃而解——要喝牛奶至少有三种方法,一是自己饲养奶牛自产自销,其代表是雇佣制;二是委托别人替你养奶牛,产出的牛奶自己去消化,其代表是承包制或合作制;三是自己既不饲养奶牛也不委托别人代养,而是从外部购买现成的牛奶,其代表是外包制。如果有多种方法可以让企业用更低成本获得更高品质的牛奶,又何必坚持自己饲养奶牛呢?


来源:杨钢