奖金就该这么发!

作者:新乡人才网 1185次2016-12-27 08:42更新

一、奖金该不该发?


虽然不同企业、企业的不同发展阶段,决定了奖金发放的数额以及形式。也会有企业因为经济效益的问题不仅没有奖金,甚至会采取裁员来紧衣缩食。


若撇开这些客观因素,毫无疑问,对于企业的长远发展来说,奖金肯定是要发的。

而对于企业来说,最难的不是无奖金可发,而是钱花出去了,对员工似乎并没有起到应有的作用。


二、奖金如何发?


那应该如何发放奖金,即什么标准。才能取得应有的效果呢。


1.标准既明确又模糊;


可能会有人不解。标准肯定是越明确越好,怎能模糊。


但很多工作不是非此即彼的,尤其是职能部门。


那如何做到既明确又模糊呢。


就是把标准分成两种类型。一类标准是非常清晰的,这一类标准是针对被评估者的主要工作做得如何而设立的;另一类标准是比较模糊的,这一类标准是针对被评估者的基础工作而设定的。


2.要在事前制定;


这一点虽然看似简单,但我们很多企业往往并没有做到。

等遇到问题时,或员工对企业产生质疑或不公平感时,才想起制定或是做出解释。这种情况下即使发放了奖金,效果肯定不理想。


3.要有好的操作性且要被认可;


很多企业的奖金激励方案是大而全,繁而杂,堆满管理者的辞令和专业的术语。

看似考虑周全,但执行起来,员工一片怨声载道。


方案好不好,最重要的检验标准之一,就是是否具有可操作性,并且被认可。


4.指标的单位和统计口径要明确;


不同企业,以及同一个企业里的不同岗位,对考核的指标单位定义是不同的。


运用结果性指标需要注意标准的定义、标准的计算公式、标准的周期与统计口径。

这些如果做得不够完善,往往起不到相应的效果。


5.联合基数法让员工自发地制定更高的目标;


在企业中经常会有这样的一种情况。


比如,销售经理手下有好几个销售员,销售经理认为某个销售员今年能完成1000万的销售目标,但是这个销售员认为自己无法完成这个目标,所以,上下级之间的讨价还价是无法避免的。


那如何解决这个问题,就可以通过联合基数法来解决。


它强调的是下级自己制定目标,上级认同下级制定的目标,也就是说,如果销售人员认为今年他只能完成100万元的销售目标,经理不但不会给他把目标加到1000万元,反而给销售人员的销售目标打一个折扣,比如打8折,销售人员一年只要完成80万元就可以了。


若年底销售人员真的完成了1000万元,大大超过了经理给他制定的80万元,公司就需要奖励这个销售人员,如果超额部分按照10%奖励,奖金部分:(1000-80)x10%=92万。同时,由于销售人员故意少制定目标,还要罚款,比如按照9%罚款,罚款部分:(1000-100)x9%=81万。


则这名销售员最终拿到的奖金是:92-81=11万。


这是从博弈论中演化而来的一种方法,即被考核者自己能够做多少,就将目标定多少,他个人的利益才能最大化。通过奖金的刺激,就可以让被考核者将目标制定的最合适,避免目标制定过程中讨价还价的问题。


但没有任何一种方法能通用所有情况。因为也有员工不愿意为了多拿一点奖金而让自己更辛苦。所以这种方法基于基层员工的效果要好于中高层员工,因为企业的中高层员工的物质积累已经比较多。


6.如何让员工愿意超额完成目标呢?


最简单的二条就是:


-超额奖励的额度要大。


很多人换工作,都说不是因为钱,但真实情况,却是95%以上的人换工作,只要钱给够了,就有换工作的冲动。


奖励的额度越大,越有诱惑力。


-营造更好的企业文化。


这就得说说情怀了。虽然钱很重要,但我们同样也需要诗和远方,需要尊重和认同。

和企业的文化是否匹配,是否认同这个企业的价值观,也是决定我们是否愿意去为他卖力的很重要的一个原因。


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